Under dina första två år som generaldirektör har din ledningsgrupp gjorts om helt. Flera personer har blivit omplacerade eller lämnat självmant och fyra personer har fått sluta med avgångsvederlag, vad beror det på?
? Ledningsgruppen har formats efter de strukturförändringar som vi gjort på myndigheten. I ledningsgruppen finns nu en direktör för den delen av verksamheten som sköter allting innan ett godkännande av ett läkemedel, en direktör som sköter allting som händer efter godkännandet och så har vi en direktör för vetenskaplig och regulatorisk strategi. Sen har vi haft en planeringsdirektör som ansvarat för stödstrukturerna, men den rollen ska nu delas upp i två.
? Det här har fått konsekvenser för den ledningsgrupp som fanns när jag började 2008. I vissa fall har den ursprungliga tjänsten inte funnits kvar och då har vi erbjudit andra
roller. Några har accepterat den nya rollen och stannat kvar, andra har själva sökt sig till andra jobb utanför myndigheten. I dessa fall har vi inte hittat jobb på myndigheten som passar personen, och då har vi erbjudit dem avgångsvederlag.
? Det här är personer som stått på chefsavtal och då är det brukligt att man har sex månaders uppsägningstid följt av ytterligare sex månadslöner, och det är det som vi följt.
? Ibland när jag hör kommentarer om strömhopp och svängdörrar så låter det som om halva myndigheten plötsligt slutar. Men vi har en total personalomsättning på åtta procent som varit konstant i många år.
Vad är bakgrunden till de stora organisationsförändringarna?
? När jag började i september 2008 kunde jag konstatera att myndigheten hade ekonomiska problem. Antalet anställda hade ökat på myndigheten de senaste åren och man hade tagit ett stort lån för ett it-program som inte blev som det var tänkt. Dessutom hade avgifterna som läkemedelsföretagen betalar in sänkts med 20 procent det året. Vi hade med andra ord både kraftigt minskade intäkter och ökade utgifter. Det var den utmaningen som styrelsen och jag stod inför.
? Tittade vi bara på siffrorna skulle vi behöva skära ner personalstyrkan med tio procent. Men jag valde att effektivisera istället för att skära, eftersom jag inte trodde att vi skulle kunna utföra de uppgifter som vi är satta att göra annars. Genom att effektivisera verksamheten kan vi öka våra intäkter. Vi valde också att helt montera ner it-projektet.
Två personer som lämnat ledningsgruppen under den här tiden, personaldirektör Monica Lindholm och planeringsdirektör Christian Ivfarsson, rekryterades in i ledningsgruppen av dig men de har sen fått lämna med avgångsvederlag, vad är det som har hänt i de fallen?
? Christian Ivfarsson kom in för ett och ett halvt år sedan för att göra ett tufft arbete som planeringsdirektör. Han fick i uppdrag att tänka ut hur vi skulle organisera våra stödstrukturer. Det arbetet resulterade i att vi tillsammans med styrelsen såg att rollen som planeringsdirektör behövde delas upp i två, en som ansvarar för det löpande arbetet och en som ska ansvara för det strategiska. Christian Ifvarsson fick fundera över om det fanns en roll som var spännande för honom att ta i den nya organisationen. I slutändan tyckte han inte det, och han omfattades av samma avtal som de tidigare, med sex månaders uppsägningstid och sex månadslöner som avgångsvederlag.
Men han är dessutom arbetsbefriad, så i slutändan har han 14 månadslöner?
? Avtalet är att han får 12 månadslöner. Men vi bestämde att han skulle bli arbetsbefriad fram till dess att hans kontrakt går ut. Men han står till vårt förfogande fram till den 1 januari.
Med tanke på att det var oklart hur organisationen skulle bli i slutändan och man nu kan konstatera att han får sluta på det här sättet, var det en felrekrytering? Hade det varit bättre att ta in en konsult?
? Nej, jag ser att Christian har bidragit oerhört värdefullt i det arbetet som vi gjort. Vi hade diskussionerna i styrelsen om det här med att ta in konsulter istället. Men när jag såg vad det skulle kosta så var det inte försvarbart för en myndighet som är i vår ekonomiska situation. Det hade kostat många, många miljoner.
Men är det inte dyrt att betala 14 månadslöner till någon som inte gör något?
? Om du tittar på den mängd det handlar om för de här fem personerna och ställer det mot vad en konsult skulle kostat så är det inte någon stor kostnad. Skulle vi tagit in konsulter skulle det kosta 15-20 miljoner bara för initialkostnaden för ett så här stort förändringsarbete. De konsulterna skulle sedan behövt skära i annan personal som vi också skulle behövt ersätta ekonomiskt. Och det skulle säkert landat på många tiotals miljoner. I den jämförelsen blir inte ersättningen till de här personerna i ledningsgruppen en särskilt stor kostnad för det förändringsarbete som behöver göras.
Vad hände med Monica Lindholm då, en ytterst ansvarig för HR behövs väl?
? Jo, det behövs alltid. Men kanske inte som en direktörsroll. Och det var direktörsrollen som försvann i det fallet. När jag började min anställning fanns Monica Lindholm inhyrd som HR-konsult. Jag erbjöd henne då att arbeta som anställd under en period istället. Som HR-direktör jobbade hon sen med att se över hur den delen i myndigheten skulle organiseras. Slutsatsen blev att HR skulle bli en enhet istället för ett direktörsområde. Därmed försvann rollen som HR-direktör. Monica Lindholm blev erbjuden jobbet som enhetschef för HR, men tackade nej till det. Därför fick även hon avgångsvederlag.
Kommer de borttagna rollerna dyka upp igen?
? Förra veckan hade vi diskussioner med bland annat de fackliga företrädarna på Läkemedelsverket. Efter det har vi fattat beslutet att personal, kommunikation och rättsenheten ska finnas som självständiga verksamhetsområden i ledningsgruppen, det vill säga det här blir direktörsområden igen.
Så nu har ni en HR-direktör igen?
? Ja, och det är resultatet av de etappvisa förändringar som vi gjort.
Det finns strömningar inom Läkemedelsverket som är mycket kritiska till ditt ledarskap. Det kommer brev hit till vår redaktion som pratar om ett förändrat klimat där man inte vågar uttala kritik öppet. Och när vi skrev en artikel om att Christian Ivfarsson ska sluta så skrevs det många kommentarer på samma tema. Hur reagerar du på det?
? Generellt så tycker jag att olika perspektiv och synsätt är väldigt viktigt i organisationen. Därför är det tråkigt när det skrivs kommenterar som signalerar att det inte skulle vara accepterat att ha en avvikande åsikt. Jag arbetar hela tiden med att försöka fånga upp den interna dialogen och även att förbättra den, det känns extra viktigt eftersom vi befinner oss i ett förändringsarbete.
? Men jag vill också understryka att det är viktigt att personer både i och utanför organisationen för fram sina åsikter på ett konstruktivt och ärligt vis. Både när det gäller positiva och negativ synpunkter. Ingen har framfört till mig det som står i de anonyma kommentarerna på olika ställen. Men det är något som jag oerhört gärna skulle vilja, ingen kommer att bli illa behandlad bara för att man har dessa åsikter. Det man signalerar i de här kommentarerna är ju i princip att man skulle bli avskedad om man gjorde det. Men jag vet inte var man får den bilden ifrån, ingen har ju testat.
Men menar du att de stora förändringarna varit helt konfliktfria?
? En sådan här förändring kommer aldrig att gå smärtfritt, det är självklart. Vår organisation har inte varit riggad för att vara proffs på förändring. Vi har gjort ett stort förändringsarbete internt, utan att ta in externa konsulter som är duktiga på det här. Och vi har säkert mycket att lära på kommunikationssidan, man kan alltid kommunicera mer när det gäller så här stora förändringar. Det här är inte gnisselfritt.
? Det vi ser nu är att arbetet har effektviserats. 2008 stod vi på femteplats av Europas läkemedelsverk när det gäller att vara rapportör, det vill säga att göra vetenskapliga utredningar. Förra året hamnade vi på en andraplats och i år står vi på en delad förstaplats. Och vi har inte behövt säga upp någon personal.
Så varifrån kommer det att det finns anställda på Läkemedelsverket som tror att de ska bli straffade om de är kritiska?
? Jag vet faktiskt inte var det kommer ifrån. Det kan ju vara en kultur som finns i hela verksamheten, att man kanske inte är van att prata, eller så är det enskilda synpunkter. Sen vet jag inte om det uppstått en osäkerhet i och med att vi börjar arbeta med tydligare målbilder. Jag är tydlig med att jag tycker att vi måste arbeta på det sättet och att man kommer att få feedback när man inte levererar. Kanske har de här bitarna blandats ihop på något sätt så att vissa uppfattar det som ett klimat där man inte får framföra kritik.
Ser du det som ett problem att den här oron finns?
? Jag tror att vi har en utmaning att hela tiden jobba med att hitta olika dialogformer. Eftersom det inte är friktionsfritt när man gör en stor förändring måste vi vara duktiga på det. Men varje person måste också ta sitt ansvar och kliva fram. Det vore bättre om jag kunde få kontakt med de personer som känner så här. Först då kan jag förstå vad det är det som ligger i det. Har vi en kultur som inte klarar av öppenheten så är det en allvarlig signal som ytterst landar på mig och som också kan projiceras på mig.
Ni har ställt en fråga på ert intranät om era medarbetare har använt sig av meddelarfrihet, varför gjorde ni det?
? Det var vår webbredaktion och inte jag som ställde frågan. Det ställs en ny fråga varje vecka. Och den här gången var tanken från webbredaktionen att det var en bra fråga att ställa eftersom det pågått mycket diskussion i huset den senaste tiden om det här med meddelarfriheten, mycket utifrån alla de här kommentarerna som skrivits på olika ställen. Webbredaktionen ville då se om medarbetarna visste vad meddelarfrihet var. Nu visade det sig att femtio procent av dem som svarat hittills sagt att de inte visste vad meddelarfrihet innebär. Och det är ju bra för oss att veta, då behöver vi prata mer om det.
? Men det är oerhört viktigt att säga att vi inte kan gå tillbaka och se vem som svarat vad på de här frågorna, det är tekniskt omöjligt och hade varit direkt olagligt.
