Det tog cirka ett år att utse den nye högste chefen för Karolinska sjukhuset. Men nu är han snart på plats. Senast den 1 februari är Lars Gatenbeck installerad. Jobbet som sjukhusdirektör för Karolinska sjukhuset betecknas ofta som ett av Sjukvårdssveriges svåraste.
Ekonomin för Karolinska sjukhuset är dålig. Enligt den senaste prognosen blir resultatet i år minus 300 miljoner kronor. Förra året var underskottet 37 miljoner kronor.
? Uppdraget att vända utvecklingen är mycket svårt, men samtidigt oerhört spännande, säger Lars Gatenbeck.
Han är i dag chef för en division inom Pharmacia & Upjohn som bland annat innehåller produkter för urologi samt det ?nordiska sortimentet?, medel som härstammar från tidigare uppköpta bolag som Kabi, Aco, NM Pharma etc.
Ett svårt beslut att fatta
Tiden sedan han hade den första kontakten med ?chefsjägarna? från Karolinska sjukhuset i oktober har varit intensiv. Erbjudandet väckte en mängd funderingar. Det var inget lätt beslut att fatta.
? Två saker var väldigt lockande. Det ena var att jag skulle få tillämpa mina idéer om ledarskap och chefsrollen i en mycket stor organisation. Det andra var att det var just Karolinska sjukhuset, som är mycket speciellt för mig.
Efter en månad bestämde han sig för ett ?ja?. Ständiga rapporter i media om sjukvårdens ekonomiska kris och nedskärningar fick aldrig honom att tveka.
? Tvärtom. Ju mer jag satte mig in i förutsättningarna stärktes intresset. Att utmaningen blir större gör den desto mer lockande, säger Lars Gatenbeck.
? Jag vill förena sjukhusets oomtvistat starka vetenskapliga rykte med en lika högklassig omsorg. Sjukhuset ska vara världsledande både i fråga om forskning och basal vardaglig omvårdnad, säger han med eftertryck.
Han ser ingen motsättning i detta när sjukhuset, i linje med redan fattade beslut om strukturförändringar i Stockholms läns landsting, i ännu högre grad ska vara ett specialistsjukhus.
Patienter med ?enklare? åkommor ska i högre utsträckning vända sig till primärvården och bassjukhusen i stället för de högt specialiserade Karolinska sjukhuset och Huddinge sjukhus.
Kan alla professorer fås att gå i takt?
Många har beskrivit de ekonomiska bekymren i vården som en följd av en ledningskris. Detta gäller inte minst för Karolinska sjukhuset. Är det möjligt att få ett antal framstående, ofta världsledande, forskare att gå åt samma håll ? som i ett lag ? i stället för som individer?
? Absolut, även om jag inser att det inte är lätt. Jag har redan sett att det finns en stark vilja inom sjukhuset att lösa problemen. Och det är mitt uppdrag att få samarbetet att fungera, säger Lars Gatenbeck.
Kanske har Lars Gatenbeck de rätta förutsättningarna att klara av det hans företrädare misslyckats med. Han är läkare, har disputerat, har arbetat tio år i läkemedelsindustrin.
Han har trots sin relativt ringa ålder, 40 år, lång erfarenhet av arbete i ledande befattningar ? är därtill fascinerad av ledarskap och road av ekonomi. Han tycks ha, åtminstone formellt sett, förutsättningar att kunna prata med alla.
Att han skulle hamna inom naturvetenskapen var på något sätt självklart. Hemmiljön gjorde sitt; pappa var kemist och mamma apotekare.
När Lars Gatenbeck tillträder sin nya tjänst är det lite som att komma hem. Han utbildade sig till läkare på Karolinska institutet, och blev klar 1980.
Bortsett från en halvårig utflykt till Katrineholm under AT-tiden gjorde han sin specialistutbildning inom urologisk kirurgi på Karolinska sjukhuset och var klar 1986.
Samma år doktorerade han, men därmed gick hans akademiska karriär mot sitt slut. Han fortsatte inte till en docentur.
? Min dåvarande professor, Lennart Andersson, avrådde: ?Vad ska du med den till?? Han insåg att min fortsatta karriär inte fanns inom forskningen och klinisk medicin, säger Lars Gatenbeck.
Mot slutet av läkarutbildningen växte det fram ett allt starkare intresse för ekonomi och ledarskapsfrågor hos honom.
Fascinerad av siffror
och ledarskap
? Siffror blev allt mer fascinerande. Och jag funderade mycket på hur man leder verksamheter, målstyrning och sådant. Jag ville kombinera mitt medicinska kunnande med ekonomi och ledning. Då fanns det få sådana arbetsuppgifter för läkare inom vården. Jag insåg att jag bättre kunde utveckla dessa sidor hos mig själv inom industrin. Därför sökte jag mig medvetet dit, säger Lars Gatenbeck.
Han beskriver kombinationen av sina olika kompetenser som sin styrka; ledarskapet.
? Jag gillar att stå på barrikaderna, att engagera min personal. Jag har inte mycket till övers för traditionellt ?chefande?. Målen nås inte genom kommando, utan när man lyckas förankra besluten bland alla medarbetare. Och för att besluten om målen ska accepteras är det nödvändigt för ledaren att lyssna på olika kompetenser, innan besluten tas.
Här kommer egenskaper som tålamod in. Otålighet kan vara en black om foten för yngre.
? Visst, jag är en otålig natur och har haft svårt att vänta. Men jag inser allt mer värdet av att vissa beslut blir bättre om man väntar. Allt måste inte bestämmas i dag, säger Lars Gatenbeck.
Helt olika förutsättningar
När det gäller ledningsfrågor ser han stora likheter mellan industrin och sjukvården. Men det finns en grundläggande skillnad som man måste ha klart för sig.
? I näringslivet är lönsamheten en grundläggande drivkraft. Det är väsensskilt från sjukvården som drivs med patientens bästa för ögonen. Det ger helt olika förutsättningar för beslut. Därmed inte sagt att sjukvården inte kan lära av industrin ? och tvärtom, poängterar Lars Gatenbeck.
?Patientens bästa? leder vidare till en grundbult i sjukvården. Vilken patients bästa? Efterfrågan på sjukvårdstjänster är som bekant obegränsat samtidigt som resurserna är begränsade.
Vem ska prioritera? Bland läkare finns åsikten att politikerna ska prioritera mellan höftledsplastiker, dyra cancerläkemedel och hjärttransplantationer. Lars Gatenbeck håller inte med.
? Politikerna ställer resurser till förfogande. Sedan är det sjukhusledningens och den medicinska professionens gemensamma uppgift att prioritera. Ämnesföreträdarna måste lära sig att väga den egna specialiteten gentemot andra, säger Lars Gatenbeck mycket bestämt.
? Ser de inte till helheten kommer kostnaderna att explodera. Alla måste höja blicken från den egna verksamheten. Det går i andra världar, så varför då inte inom sjukvården, undrar han retoriskt.
Hierarkier måste brytas ner, organisationen måste bli mera platt, avståndet mellan ledning och personal minskas.
Fler sidbyten framöver?
Lars Gatenbeck har bytt sida en gång tidigare. Ska man se det senaste som definitivt? Finns det något erbjudande om uppdrag inom industrin som vore oemotståndligt?
? Jag tänker inte så. Även om jag fortfarande är starkt upptagen av mina uppgifter inom Pharmacia & Upjohn så djupnar mitt själsliga engagemang för Karolinska sjukhuset. Men det innebär inte att jag kan säga att jag aldrig kommer att återvända till industrin i framtiden. Däremot kan jag säga att dörren till återgång till läkarjobb är stängd. Jag kommer inte tillbaka till forskning eller klinisk verksamhet, säger Lars Gatenbeck.
Han rekommenderar varmt läkare och sjuksköterskor att söka sig till industrin.
? Det är bra med ett utbyte, både för sjukvården och industrin.
Lars Gatenbeck vill inte uttrycka detaljerade synpunkter på dimensioneringen av sjukvården. Är det slut på nedskärningarna för Karolinska sjukhusets del?
? Allmänt kan jag säga att innan man rör kärnverksamheten, arbetet med patienterna, ska man titta på kringkostnaderna, administrationen. Måste något bort är det där man ska börja.
Karolinska sjukhusets kostnader för läkemedel är liten i förhållande till verksamheten, cirka tre procent. Kostnaderna har legat stilla de senaste åren. Ska läkemedelsföretagen hoppas på ökad försäljning nu när ?en av deras egna? blir direktör?
? Jag är förmodligen en mer kunnig och kritisk kund än andra sjukhusdirektörer som inte kommer från industrin. Det är viktigt att visa att nya läkemedel, som är dyrare än föregångarna, är både medicinskt och ekonomiskt effektiva. Här har hälsoekonomer, både inom industrin och sjukvården, en viktig uppgift, säger Lars Gatenbeck.